New work – better Balance: Wo arbeiten die Talente der Zukunft?

Die Route ist berechnet. Ziel 2030.

 

Roland Schäffer: Hi! Und herzlich willkommen zu einer neuen Folge von unserem Podcast Road to 2030 von Dell Technologies. Heute haben wir wieder ein superspannendes Thema aus dem Bereich Technologie und Gesellschaft. Unsere heutigen Gäste, es sind nämlich zwei, sind Jana Tepe und Anna Kaiser, Gründerinnen und CEOs von Tandemploy. Ich bin Roland und ich bin als euer Snack-Beauftragter heute mit dabei. Wenn ihr ready seid, dann bitte schnallt euch an! Dann geht’s los! #00:00:39.3#

 

Am Steuer unseres Future Mobiles ins Jahr 2030 habe ich heute zum ersten Mal in der Combo meinen Kollegen Stefan. Hi Stefan! Wie geht’s dir? #00:00:50.6#

 

Stefan Schmugge: Grüß dich! Hallo, hallo Roland! Ich freue mich ganz besonders, du hast es nämlich schon angesprochen, wir haben ja eigentlich eine Doppel-Premiere heute am Start. Erst mal sind wir beide zusammen, heute das erste Mal im Podcast-Mobil unterwegs. #00:01:06.8#

 

Roland Schäffer: Yes! #00:01:07.5#

 

Stefan Schmugge: Und zweitens haben wir heute nicht nur einen Gast, sondern sogar zwei Gäste am Start gleichzeitig. Ich bin sehr gespannt, wie das läuft mit dem Flow. Auch ich freue mich auf unsere Gesprächspartnerinnen, nämlich Jana Tepe und Anna Kaiser. Wir sprechen heute über ein Thema, was eigentlich schon relativ oft in den aktuellen Medien unterwegs ist, nämlich das Thema New Work, und speziell dort, wie man zum Beispiel Jobs, Projekte und andere Aufgaben untereinander teilen kann und wie das Ganze funktioniert, dass sich diese teilenden Personen überhaupt finden. Herzlich willkommen Jana und Anna! Sitzt ihr bequem und seid ihr auch angeschnallt? #00:01:48.6#

 

Anna Kaiser: Auf jeden Fall! Wir sind startbereit. #00:01:53.2#

 

Jana Tepe: Angeschnallt und ready. #00:01:55.1#

 

Stefan Schmugge: Großartig! Dann würden wir gerne, bevor es richtig losgeht, mit euch ein kleines Warmup machen. Das sieht so aus: Ich schmeiß euch einfach zwei Begriffe über den Zaun und ihr entscheidet euch aus dem Bauch heraus immer nur für einen. Und es wäre cool, wenn wir das irgendwie nicht abwechselnd machen, sondern wenn ihr einfach immer beide das nehmt, was euch sofort einfällt. Okay? Müsli oder Toast? #00:02:19.9#

 

Anna Kaiser: Müsli. #00:02:20.1#

 

Jana Tepe: Müsli. #00:02:20.5#

 

Stefan Schmugge: Perfekt! It’s a match, da-ding! Frühaufsteher oder Langschläfer? #00:02:29.5#

 

Jana Tepe: Frühaufsteher. #00:02:30.4#

 

Anna Kaiser: Langschläfer. #00:02:31.6#

 

Stefan Schmugge: Fahrrad oder Auto? #00:02:33.2#

 

Anna Kaiser: Fahrrad. #00:02:33.7#

 

Jana Tepe: Fahrrad. #00:02:34.0#

 

Stefan Schmugge: Inner City Life oder ländlich idyllisch? #00:02:37.3#

 

Anna Kaiser: Ländlich idyllisch. #00:02:38.7#

 

Jana Tepe: Beides. #00:02:38.8#

 

Stefan Schmugge: Cool! E-Mail oder Telefon? #00:02:45.1#

 

Anna Kaiser: E-Mail. #00:02:45.6#

 

Jana Tepe: E-Mail. #00:02:46.3#

 

Stefan Schmugge: Wunderbar! Routine oder Abenteuer? #00:02:48.5#

 

Jana Tepe: Abenteuer. #00:02:49.2#

 

Anna Kaiser: Abenteuer. #00:02:50.7#

 

Stefan Schmugge: Wieder ein Match. Wunderbar! Expertinnen oder Allrounderinnen? #00:02:55.8#

 

Jana Tepe: Allrounderinnen. #00:02:56.9#

 

Anna Kaiser: Allrounderinnen. #00:02:57.9#

 

Stefan Schmugge: Auch da seid ihr euch einig. Großartig! Vielen Dank! Der Motor läuft. Ich würde mal sagen, wir können losfahren. So, ihr beiden. Ihr habt ja eine spannende Zeit schon hinter euch im Bereich der Ausbildung, des Studiums und der Jobs. Ihr habt ja noch eure Zeiten in den Universitäten, ihr habt ja nicht gemeinsam an der gleichen Uni studiert, aber nach euren Uni-Zeiten habt ihr an verschiedenen Bereichen gearbeitet. Unter anderem habe ich gelernt, in den Bereichen HR und Marketing. Und habt dann gemeinsam 2013 euer Start-up Tandemploy gegründet. Was am Anfang eine Plattform bereitgestellt hat für das Thema Jobsharing. Und mittlerweile produziert und entwickelt und verkauft ihr aber auch Software für unter anderem Jobsharing, Mentoring und so weiter. Ich nenne es mal spontan das Tinder für alles, was man im Arbeitsleben teilen kann. Bevor wir aber ins Eingemachte gehen, nämlich in euer Unternehmen und in eure Software, vielleicht könnt ihr unseren Zuhörerinnen und Zuhörern eine Sache über euch verraten, die man nicht googeln kann. #00:04:04.0#

 

Anna Kaiser: Ich fürchte, man kann schon so viel über uns googeln, dass ich, Jana, gerade überlege, was man nicht googeln kann. Also bei mir ist es vielleicht die Tatsache, dass ich eigentlich perfekt bayerisch sprechen kann. #00:04:22.7#

 

Jana Tepe: Und ich kein Wort verstehe, wenn ich Annas Familie zusammen bin. #00:04:29.7#

 

Anna Kaiser: Ich musste ja auch die bayerischen Feiertage bei Tandemploy vor einigen Jahren einführen, weil die sich über die Bayern immer so lustig gemacht haben. Und dann habe ich gesagt: So! Ab jetzt gelten in Berlin die bayerischen Feiertage. Das heißt, vier Tage mehr frei für euch in Berlin, aber nur, wenn ihr nie mehr über die Bayern euch lustig macht. #00:04:50.6#

 

Roland Schäffer: Oh Gott, ich weiß gar nicht, wie viele Zuhörer wir uns verprellen, wenn wir das Ganze mit schwäbischen Feiertagen auch noch machen würden. #00:04:59.9#

 

Stefan Schmugge: Ich fände es spontan sehr spannend, wenn wir diesen Podcast jetzt in halb bayerisch und dann in halb hochdeutsch aufnehmen würden. Aber ich glaube, das lassen wir lieber. Jana, wie sieht‘s bei dir aus mit dem nicht googeln können? #00:05:14.9#

 

Jana Tepe: Schwierig! Es ist viel zu viel online über uns. #00:05:20.2#

 

Anna Kaiser: Jana, was man nicht googeln kann, ist, dass du früher in deiner Jugend immer überall heimlich, wo du es nicht schön fandest, Graffiti gesprayt hast. #00:05:29.4#

 

Stefan Schmugge: Oh, oh! #00:05:32.5#

 

Roland Schäffer: Das ist bestimmt verjährt. #00:05:34.5#

 

Jana Tepe: Das ist hoffentlich verjährt und keiner hört es. #00:05:38.4#

 

Anna Kaiser: Aber ich würde sagen, es ist zeigt ganz viel über unsere innere Überzeugung von klein auf mit, wir machen uns die Welt, so wie sie uns gefällt. Und wenn es nicht bunt genug ist, dann schaffen wir dafür die Umgebung. #00:05:51.7#

 

Jana Tepe: Das hast du jetzt schön gedreht, Anna. #00:05:54.3#

 

Roland Schäffer: Wie seid ihr denn auf die Idee gekommen mit Tandemploy und dieser Software und dem ursprünglichen Jobsharing-Modell? Was war in der Welt nicht bunt genug, damit ihr das ins Leben gerufen habt? #00:06:04.5#

 

Jana Tepe: Tatsächlich waren Anna und ich vor unserer Gründung Kolleginnen in unserem vorherigen Job. Das war eine Recruiting-Agentur in Berlin, und da ist uns eigentlich schon lange aufgefallen, dass die Arbeitswelt einfach superunflexibel ist. Wir hatten ganz, ganz viele Bewerberinnen und Bewerber, die sich bei uns gemeldet haben und die durch uns vermittelt werden wollten in tolle Jobs, und eigentlich alle Jobs, die wir damals zu vermitteln hatten, waren klassische Vollzeitstellen. Alle spannenden Positionen waren eigentlich immer diese, ja, nicht mal 9 to 5, sondern eigentlich eher so 60-, 70-Stunden-Jobs, gerade wenn es um Führungspositionen ging. Und da war eigentlich wenig Fantasie und eigentlich wenig Diversität und wenig Flexibilität. Das hat uns total genervt. Und dann gab‘s tatsächlich diesen Moment, das war zwar Anfang 2013, als ich für einen Kunden eine Führungsposition besetzen sollte, und darauf haben sich einfach zwei Menschen gemeinsam beworben. Und für mich war das so der Moment, wo ich dachte: Stimmt! Habe ich noch nie drüber nachgedacht. Ich habe auch noch nie so eine Bewerbung bekommen, obwohl ich jeden Tag Dutzende auf dem Tisch hatte. Und ich dachte: Ja. Arbeit geht auch anders. Warum nicht spannende Aufgaben, Führungsposition einfach auf zwei Leute verteilen? Warum gehen wir davon aus, dass jeder Job, jede Aufgabe immer am besten in 40 Stunden die Woche passt? Das ist doch eigentlich verrückt. Ich habe damals die beiden zu einem Interview eingeladen und habe die ausgequetscht, weil ich einfach sehr, sehr neugierig war, mehr über diese Idee zu erfahren. Und bin dann aus dem Interview raus und bin in Annas Arme gerannt und habe ihr davon erzählt auf dem Flur. Und wir haben beide am gleichen Abend noch angefangen zu recherchieren, haben herausgefunden, dass das einen Namen hat dieses Arbeitsmodell, dass es Jobsharing heißt, dass es das schon lange gibt in Deutschland, noch viel länger in den USA, aber dass es eigentlich kaum ein Unternehmen gab, zumindest vor sieben Jahren nicht, die das strategisch eingesetzt haben, um ihre Arbeitsmodelle flexibler und auch menschlicher zu gestalten. Und dann ist recht schnell die Idee zu Tandemploy entstanden. Und zwei Tage später haben Anna und ich beide gekündigt und haben angefangen, ein Tinder für Jobsharing aufzubauen, Stefan, wie du es gerade so schön genannt hast. #00:08:10.7#

 

Stefan Schmugge: Definitiv! Das klingt nach einer klassischen Start-up Evolution. Mich würde noch interessieren, wer genau ist denn bei Tandemploy jetzt eure Zielgruppe? Ist das die klassische Generation Y oder Z, die sagt, hey, ich möchte gar nicht mehr 24 Stunden arbeiten, mir reichen auch 12 und ich möchte gern meinen Job oder meine Arbeit mit der anderen Person teilen? Oder ist das eher das klassische Unternehmen, das ihr versucht, so ein bisschen zu evangelisieren, indem ihr eben sagt, hey, überlegt doch mal so ein Modell anzubieten, um vielleicht Generation Y oder Z anzulocken? #00:08:48.2#

 

Anna Kaiser: Vielleicht knüpfen wir kurz noch mal an, zu dem Zeitpunkt, Jana, als wir uns dann vier Wochen später bei mir im Homeoffice wiedergetroffen haben und dann angefangen haben, den Algorithmus vorzubereiten, um eben die Menschen dann später auf dieser Plattform zusammenzubringen. Und 2014 sind wir mit einer Beta-Version livegegangen. Da muss man sagen, wer hat sich auf unserer Plattform damals, also wirklich diese öffentliche Plattform, noch registriert? Das waren Menschen aller Generationen, das waren 40 % Männer, das waren ganz viele unterschiedliche Menschen mit unterschiedlichen Backgrounds, also aus der IT, aus dem Marketing, aus dem Projektmanagement. Also immer dann, wenn Menschen gemerkt haben, sie können ihr Leben nicht mit dem Job vereinbaren oder sie finden ihren Job einfach nicht in einem flexiblen Modell. Also die hatten wir damals ganz klar mit der Plattform angesprochen. Und irgendwann kam dann die Firmen auf uns zu, so ab 2015, ab 2015/2016, und haben gesagt: Das ist toll, Tandemploy, was ihr macht, dass ihr diese großartigen Menschen auf eurer Plattform habt und wir indirekt über euch diese Menschen finden. Weil die Unternehmen konnten sich damals auf der Plattform als Jobsharing-freundliche Arbeitgeber positionieren. Aber wir haben innerhalb der Firma 1000, 10.000, 100.000 Mitarbeiter, und für uns ist es total schwer, top-down die richtigen Menschen zusammenzubringen, sondern dafür bräuchten wir eine technologische Hilfestellung. Und wir haben uns zu dem Zeitpunkt natürlich dann gedacht: Das stimmt. Und wir haben ja auch die Basis im Code. Und damals haben wir dann hinter die Kulissen der Firmen geguckt und haben festgestellt, dass die ja nicht nur bei dem Thema Jobsharing diese große Herausforderung haben, die richtigen Menschen zusammenzubringen, sondern auf unterschiedlichsten Ebenen die Menschen aus ihren Silos sozusagen im Alltag rausholen müssen, um wirklich eine Netzwerkorganisation zu werden. Und da sprechen wir wirklich alle Menschen an in den Firmen, in den unterschiedlichsten Abteilungen über Abteilungsgrenzen hinweg, in den unterschiedlichsten Bereichen. Weil im Moment ist es für die Firmen einfach eine riesengroße Herausforderung, die Menschen zusammenzubringen, wenn es darum geht, schnell Projektteams zusammen zu matchen, oder einen Experten in der Firma zu finden oder Mentoren-Mentee-Matching zu machen. Oder eben, wenn jemand seine Arbeitszeit reduzieren will und zu HR geht und sagt, ich würde gern weniger arbeiten und die nicht sofort den passenden Tandempartner parat haben. Also, um auf deine Frage zurückzukommen, wen sprechen wir an? Alle im Moment. Wir haben also Firmen wirklich in allen Bereichen, in allen Branchen. Wir selbst arbeiten ja mit unterschiedlichsten Konzernen, Firmen aus dem Bankensektor, Versicherungssektor, aus allen Industrien zusammen, und wir merken einfach, dieses Thema, wie können Menschen kollaborativer, menschlicher, vernetzter arbeiten, im Moment einfach alle berührt. #00:11:51.6#

 

Roland Schäffer: Habt ihr da irgendwelche Hürden? Also welche Unternehmen sprecht ihr denn generell an? Also du hast schon gesagt, du hast unterschiedlichste, aber ist es zum Beispiel auch interessant für den klassischen Mittelstand? #00:12:01.6#

 

Jana Tepe: Absolut! Es hat sich ein bisschen so entwickelt, dass ganz zu Beginn gerade die ganz Großen auf uns zukamen, also viele Dax-30-Unternehmen, die man auch kennt, mit großem Namen. Mittlerweile sind es wirklich Unternehmen aus unterschiedlichsten Branchen, und auch aus dem Mittelstand. Zum Beispiel eine SAP setzt unsere Software weltweit ein für alle 100.000 Mitarbeiter. Eine Lufthansa hat gerade unsere Software in der Krise, in der schlimmsten Krise wahrscheinlich der Lufthansa eingeführt, um ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter verbunden zu halten, weil eben nicht mehr das Gespräch an der Kaffeemaschine möglich ist, weil viele Menschen in Kurzarbeit sind, Ängste haben. Gerade jetzt ist es einfach auch wichtig, dass man zusammenhält, verbunden bleibt und dass man aber auch weiß, wo findet man bestimmte Expertise, die man gerade bei solchen Herausforderungen, wie wir sie jetzt während der Pandemie haben, einfach dringend braucht. Vielleicht ist der kleinste gemeinsame Nenner, Anna, ich weiß nicht, wie du das siehst, aber dass diese Firmen zumindest offen sind für neues Arbeiten und verstanden haben, dass es neue Wege braucht und auch neue Strukturen. Also dass man diese klassisch hierarchischen Strukturen zumindest öffnen muss, um Wissen besser zu verbinden, und auch einfach zukunftsfähig zu sein. Das ist vielleicht der kleinste gemeinsame Nenner. Aber das trifft ja auch schon tatsächlich auch in kleineren Unternehmen zu, auch bei sehr, sehr konservativen Mittelständlern, die genauso wissen, sie müssen sich anders aufstellen und positionieren, wenn sie in fünf Jahren auch noch bestehen wollen. #00:13:30.6#

 

Anna Kaiser: Absolut! Und es geht vor allem darum, dass unabhängig von der Größe der Unternehmen nicht unbedingt schon ab ein paar hundert Mitarbeitern, aber gerade auch die Mittelstandsfirmen, mit denen wir zusammenarbeiten, die einfach auch einen nachhaltigen Kulturwandel anstoßen wollen ganz oft. Weil sie eben sagen, natürlich will ich eine Kultur, wo nicht jeder mit dem Problem gleich zum Chef rennt, sondern erst mal guckt, wie sie eigenverantwortlich mit Kollegen vielleicht das Problem lösen können. Und ich glaube, am Ende darf man nicht vergessen, dass wenn man den Menschen diese Räume gibt und dann mit Digital Helping Hands im Alltag der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen einen positiven Effekt kreiert, dann schafft man eine unglaublich schöne Veränderung. Und das ist das, was alle antreibt. Und das Spannende war ja bei uns, dass Jana und ich ganz stark diese Use Cases getrieben haben von Anfang an. Das heißt, wir haben gesagt, uns ist es wichtig, warum und wozu wollen wir die Menschen in den Organisationen vernetzen? Also was haben die davon, wenn sie unsere Technologie nutzen? Und was das Spannende war zu sehen, ist, dass die User in unsere Software hochspannende Daten eingegeben haben, die andere wiederum in Talent Management System oder People Analytics Software Umgebungen händeringend versucht haben zu sammeln, aber die dort immer leer sind. Weil natürlich der User nicht einfach sagt, hier, ich gebe alles von mir preis, das kann ich, das interessiert mich, das würde ich gerne lernen, wenn man nicht von Anfang an weiß, warum und wozu gebe ich was ein. Und das war bei uns eine total schöne Entwicklung, weil wir so einfach auf natürlichem Weg so einen Talent-Marktplatz für Organisationen geworden sind, wo die absolut ein Gefühl dafür kriegen die Unternehmen, was können unsere Leute, was wollen die, wo haben wir Potenzial, wo haben wir Expertise? Was ja aus strategischer Sicht im Moment für alle Unternehmen da draußen essenziell ist. Und die Daten aber einfach so zu sammeln, ohne gleich das Warum und Wozu erlebbar zu machen, ist total schwer. Und wäre auch nicht richtig, weil wir setzen uns immer ein für Data for the People und nicht nur Data of the People. Und wenn man das authentisch lebt in den Organisationen, dann haben die Menschen auch weniger Angst vor Technologie und Digitalisierung ist kein Selbstzweck mehr. #00:15:47.1#

 

Stefan Schmugge: Jetzt kommt der kleine Techie in mir durch. Jetzt würde mich natürlich brennend interessieren: Wie genau funktioniert denn das technisch? Ich habe schon ein bisschen recherchiert. Ich habe rausgefunden, das ist eine Software as a Service, die ihr anbietet. Jetzt ist es aber wahrscheinlich nicht nur eine grafische Oberfläche, wo der, ich nehme jetzt mal das Beispiel Mentoring, wo der Mentee sagt, ich suche einen Mentor, der soll das und das können, das und das will ich lernen, und der Mentor wiederum gibt seine Dinge ein. Sondern da steckt wahrscheinlich noch ein kleines bisschen mehr Intelligenz dahinter. Vielleicht mögt ihr uns ein bisschen was darüber verraten. #00:16:21.6#

 

Jana Tepe: Du hast schon ganz gut recherchiert, unser Fokus liegt natürlich zuerst immer auf einem Frontend, was sehr, sehr nutzerfreundlich ist. Und Nutzer sind in unserem Fall die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Es ist nicht in erster Linie HR und Management, sondern wirklich die Menschen im Unternehmen, die das nutzen. Wir haben für die verschiedenen Use Cases, wie Anna gerade meinte, also für die Matching-Themen, verschiedene User-Flows. Also du wirst verschiedene Fragen gefragt und die Informationen, die du eingibst, werden natürlich im Hintergrund verarbeitet von unseren Matching-Algorithmen, die auch je nach Thema unterschiedlich funktionieren. Und das Matching basiert tatsächlich auf einer großen Skill-Datenbank, die darunter liegt, in der die Skills verknüpft sind mit Synonymen, die sind Familien zugeordnet et cetera. Das heißt, das ist über die Jahre zu einer sehr, sehr smarten auch Ontology gewachsen, in der wirklich die Wörter einfach oder die Tags, die die User eingeben können, also in sehr, sehr freien Eingabefeldern, einfach smart verknüpft werden im Hintergrund, sodass du immer die besten Ergebnisse bekommst, wenn du etwas suchst in der Firma. Ich glaube, das ist ganz wichtig, weil viele machen einfach auch sehr frustrierende Erfahrungen mit Tools im Unternehmen, die einfach überhaupt keine smarte Skill-Datenbank zugrunde liegen haben. Wo du dann einen Kollegen suchst aus dem Vertrieb, der hat aber eingegeben, er arbeitet im Sales, und ihr findet euch nicht. Also das sind so die einfachsten Hürden, daran scheitert es aber oft, dass Software gut funktioniert. Und da sind wir natürlich einige Schritte weiter, dass wir sagen, wenn man Menschen gut zusammenbringen will mit Opportunities, mit Kolleginnen und Kollegen, dann muss man das wirklich 1a beherrschen, weil sonst kommt einfach ganz schnell Frustration auf. #00:17:59.0#

 

Roland Schäffer: Ich habe so viele Fragen. Meine erste Frage ist: Ihr sprecht ja darüber, auch gewisse Silos in den Unternehmen aufzubrechen, ganz klar. Also dass man sagt, man hat so traditionelle Hierarchien, man hat traditionelle Arbeitsbereiche, die vielleicht auch nicht so viel miteinander kommunizieren, und die sollen voneinander profitieren. Und meine Frage zielt ein bisschen mehr darauf ab, welche Berufsfelder und welche Positionen profitieren denn ungemein davon? Und wo habt ihr denn noch, wo merkt ihr, das sind Industrien oder Berufsfelder, die haben Hürden, solche Jobsharing-Modelle zu nutzen? #00:18:34.3#

 

Jana Tepe: Wir haben tatsächlich schon vor einigen Jahren festgestellt, da waren wir ziemlich geschockt, Anna, da erinnerst du dich wahrscheinlich auch daran, dass in ganz vielen Unternehmen, die eigentlich gerade sich mit der Digitalisierung beschäftigen und sich auch transformieren wollen, dass dort alle Blue-Collar Worker, also diejenigen, die wirklich nicht am Schreibtisch arbeiten, sondern vielleicht in der Produktion, in Schichten und so weiter, dass die oft gar keinen Zugang haben in Firmen zu digitalen Tools. Die haben oft nicht mal E-Mail-Adressen. Ich weiß noch, damals funktionierte der Zugang zu unserer Plattform über E-Mail, und wir haben mit großen Automobilherstellern gesprochen, und die haben gesagt: Dann können alle unsere Blue-Collar Worker das nicht nutzen. Da haben wir gefragt: Wann kriegen die denn E-Mail-Adressen? Da haben die gesagt: Vielleicht so 2025. Das ist jetzt ein größeres Projekt. Da haben wir gesagt: Stopp! Stopp! Wir können euch nicht bei eurer digitalen Transformation helfen, wenn die Hälfte eurer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von der Digitalisierung oder von digitalen Tools ausgeschlossen ist. Also die müsst ihr mit einbeziehen, die müsst ihr fragen. Und haben dann Systeme entwickelt, wie wir diese Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch auf unsere Plattform kriegen. Weil das absolut unser Ansatz ist zu sagen, alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in einer Organisation müssen Zugang haben und müssen es nutzen können, weil das birgt Chancen für alle. Und dann liegt das so ein bisschen bei den Firmen, auch die Module oder die Use Cases auszusuchen, die die eigene Belegschaft ansprechen. Weil ich sag mal, ein Mentoring kann für jede Berufsgruppe spannend sein. Ganz sicher. Ich bin überzeugt davon, dass jeder Mensch, der in einem Unternehmen arbeitet, ein Mentor sein kann für ein bestimmtes Thema. Jeder ist in irgendwas richtig gut und kann anderen was beibringen. Das heißt, es ist für alle spannend. Und dann gibt’s Themen, die sind spezieller. Du hast gerade Jobsharing angesprochen. Ein Jobsharing ist vielleicht nur für bestimmte Zielgruppen in Unternehmen spannend, bestimmt nicht für alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Und so geht’s aber darum, auch eine Vielzahl an Themen anzubieten, damit du möglichst für alle und wieder, auch eine Belegschaft ist bunt und vielseitig, dass du für alle etwas anbietest, wo sie die Chance sehen, sich einzubringen, etwas zu lernen, etwas zu teilen mit anderen. #00:20:36.0#

 

Anna Kaiser: Und ohne den Administrationsaufwand bei HR zu erhöhen. Und du meintest vorhin, Roland, mit, es geht darum, die Silos aufzubrechen. Ich sag immer bewusst: Nein, nicht aufbrechen, öffnen. Weil aufbrechen klingt immer so, ah, das ist anstrengend und das ist irgendwie, das tut weh. #00:20:56.0#

 

Jana Tepe: Gefährlich. #00:20:56.2#

 

Anna Kaiser: Und es macht Lärm oder keine Ahnung und ist gefährlich, sondern nein, das Verrückte ist ja, dass wir gesehen haben, dass wenn man an bestimmten Stellen in der Firma Digital Helping Hands positioniert, können wir Dinge skalieren in einer Art und Weise, die einen so großen Impact haben, was man oft gar nicht erwartet. Eben bei dem gerade, was Jana auch beschrieben hat, dass bestimmte Leute, die vielleicht bisher nie eine Chance hatten, in irgendeinem Bereich dabei zu sein. Ich meine, so Mentoring-Programme war immer sehr exklusiv von HR organisiert, über sechs Monate hinweg, oft waren das so Frauenförderungsprogramme, sage ich mal überspitzt, die dann so sechs Monate gepusht, man hat einmal in der Woche irgendwie einen Ansprechpartner oder einmal im Monat und dann verpufft das Ganze wieder. Sondern wir wollen ja, wenn wir kulturell New Work oder Transformation wirklich effektiv vorantreiben wollen, darf es ja nicht irgendwie Projekte sein, die immer wieder verpuffen, sondern es muss so tief verankert sein im Bewusstsein der Leute, dass es gar nicht mehr weggehen kann. Aber eben in einer Art und Weise platziert wird, dass die Leute einen positiven Effekt spüren. Und dafür braucht es oft gar nicht viel. Und das ist genau das, was wir identifiziert haben mit unseren Themen und Use Cases, und dann unsere Software eben unterstützend im Hintergrund, dass die Leute, für die ist das nicht anstrengend, sondern die sagen: Wow! Das ist ja toll, was man da machen kann. Und oft haben wir in Unternehmen ganz viele Menschen, die genau wissen, wie sie an erster Reihe stehen, wie sie sich vermarkten, wie sie überall dabei sind, ihre Karriere forcieren, aber wir haben ganz, ganz viele Leute, die sind vielleicht nicht so laut, die stehen in der zweiten Reihe, die wollen aber, die sind hochmotiviert, die haben unglaublich viel Potential. Und um die auch einbeziehen zu können und denen Stimmen zu geben oder Raum, braucht es einfach Unterstützung. Und das kann man nicht mehr top-down hierarchisch in den bestehenden Organisationen abbilden. #00:22:53.6#

 

Roland Schäffer: Supercool! Dieser Aspekt auf jeden Fall, dass ihr sagt, ihr wollt den Mitarbeitern eine Stimme geben, dass ihr sagt, Visibilität zu schaffen für die, die vielleicht auch in der zweiten Reihe schaffen. Das finde ich so einen schönen Aspekt eigentlich von dieser Software, und einfach so einen inklusiven Raum auch zu schaffen. Unglaublich schön! Also das ist das, was mich eigentlich gerade richtig mitreißt. Aber ihr seht schon auch richtig hungrig aus. Und ich habe am Anfang gesagt, ich bin der Snack-Beauftragte, deswegen halten wir jetzt ganz kurz an. Ich bitte Stefan, mal kurz ran zu fahren. Und ich versorge euch jetzt mit so einem Info-Happen. Und zwar der relativ bekannte Dr. Gregory House, wir kennen ihn aus Dr. House, hat gesagt: „Arbeite klug, nicht hart.“ Und auch der Mediziner Gerhard Uhlenbrock hat festgestellt: „Manche halten einen ausgefüllten Terminkalender für ein ausgefülltes Leben.“ Stimmt ihr dem zu, stimmt ihr dem nicht zu? Seid ihr immer gern busy oder was ist eure Meinung dazu? #00:23:53.8#

 

Jana Tepe: Ich erinnere mich, dass in unserem ersten Büro ein Plakat hing an der Wand, da stand drauf: Work smarter instead of harder. Also ist das Motto von Dr. House auch unser Motto. Weil wir natürlich daran glauben, dass, wenn man smarter im Sinne von vernetzter und kollaborativer arbeitet, dass man dann auch viel, viel produktiver sein kann. Niemand muss alles selber können und wissen, man muss nur verstehen und finden können, wo bestimmtes Potenzial in der Organisation steckt. Also oft hilft es ja so sehr, einfach kurz zum Telefonhörer zu greifen oder eine E-Mail zu schreiben und einen Kollegen um Rat zu fragen, der vielleicht ein Projekt schon mal ganz ähnlich umgesetzt hat. Das erspart dir oft, weiß ich nicht, tagelange Recherchearbeit wahrscheinlich. Ein guter Rat von einem Mentor kann dir so viel Grübeln und schlaflose Nächte ersparen und dazu führen, dass du weniger Nachtschichten schieben musst, dafür aber klügere Entscheidungen triffst. Deswegen unterstreichen wir das total und das trifft eigentlich auch sehr, finde ich, die Quintessenz dessen, was wir mit unserer Software erreichen möchten und auch schon wirklich auf globalem Level da draußen auch in Firmen erreichen. #00:25:11.1#

 

Anna Kaiser: Jana, wenn du dich an unsere große Vision, natürlich erinnern wir uns daran, von Anfang an, was du gerade gesagt hast, wir haben, als wir die Tandemploy Software ins Leben gerufen haben, ganz am Anfang immer gesagt und bis heute, es hängt auch bis heute in unserem Büro, dass wir an eine Welt glauben, wo wir mit weniger Arbeit mehr erreichen, und diese Welt wird besser sein, gesünder, glücklicher für die Menschen et cetera, und am Ende wirtschaftlich erfolgreicher ist, sie es heute ist oder jemals war. Und ich glaube, das ist was, was uns jetzt auch die letzten Monate immer wieder gezeigt haben, was brauchen wir am Ende wirklich, um gut und produktiv zu arbeiten? Und ich glaube, dass Kollaboration, also wir sind uns da ganz sicher, ein ganz, ganz wichtiger Faktor ist. Also das Vernetzt-Sein, Eigenverantwortung spüren, aber in Teams gut funktionieren oder organisiert sein, ist für die Firmen eine Lebensversicherung für die Zukunft. Es geht gar nicht mehr anders. Und das haben alle Unternehmen da draußen gerade in den letzten Monaten so gespürt, weil wir haben jetzt ja auch schon die ersten Auswertungen dazu. Und man sieht, die, die gut durch die Krise gekommen sind oder schnell sich irgendwie anpassen konnten, umstrukturieren konnten, waren die Firmen, die mit digitalen Tools vertraut waren, die Leute vernetzt haben und wo die Menschen aber auch eine kollaborative Kultur im Unternehmen gelebt haben, die ihnen alles einfacher gemacht hat. #00:26:35.5#

 

Stefan Schmugge: Ich würde gerne ein neues Feld aufmachen. Und zwar die unterschiedliche Sichtweise verschiedener Generationen zum Thema Arbeit und zum Thema, was ist mir wichtig im Leben. Hattet ihr beide gerade auch schon angesprochen. Auf der einen Seite, wenn wir mal die Schere aufmachen, haben wir da die Generation X, also die 40- bis 55-Jährigen, die eigentlich eher so ein bisschen arbeiten wie die Werbung von früher, die mir dabei einfällt, nämlich: Mein Haus, mein Boot, mein Pferd! Es geht viel um Status, geht viel um Karriere, es geht viel um Hierarchien. Und ich kann mir zum Beispiel so einen klassischen Endfünfziger-Vorstand auch nicht so richtig vorstellen, der sagt: So! Jetzt überlege ich mir mal, mit wem ich eigentlich meinen Vorstandsplatz 50:50 share, damit ich da eine gute Wort-Life-Balance habe. Und auf der anderen Seite haben wir die klassische Generation Z, denen das Thema Karriere vielleicht gar nicht mehr unbedingt so superwichtig ist und die eher überlegen, wie kann ich eigentlich 50 % smarter arbeiten, um dann die 50 % der restlichen Zeit zum Beispiel auf Bali zu verbringen und von dort irgendwie in einem Shared New Work Modern Work Arbeitsplatz zu arbeiten und das Leben zu genießen. Wie kommt denn jetzt dieser Ansatz von euch genau dieser Schere entgegen und hilft vielleicht sogar der neuen Generation, sich noch besser zu etablieren? #00:28:02.4#

 

Anna Kaiser: Jana und ich sagen auch immer, man braucht im Grunde so viele Arbeitsmodelle wie man Menschen in Unternehmen hat. Es ist ja immer diese unglaublich große Herausforderung in einem gefühlt Mosaik-Konstrukt, irgendwie für alle Menschen das Passende zu kreieren. Und ich glaube, dieser Generationen-Clashes, die kennt jeder und erlebt jeder. Selbst Jana und ich haben die in unserem eigenen Unternehmen erlebt. Wenn wir mal so eine Anekdote erzählen, Jana, ich weiß das noch, wo wir Werkstudenten oder viel mit Werkstudenten auch gearbeitet hatten und die kamen frisch aus der Uni, und dann haben die ein halbes Jahr bei uns gearbeitet oder waren dann als Juniors da und haben dann so nach einem halben Jahr gesagt: Ja, Anna und Jana, wir bräuchten jetzt schon mal ein Sabbatical irgendwie, weil jetzt haben wir hier ein halbes Jahr, waren wir hier bei euch. Und ich weiß noch, wie Jana und ich, wir haben uns angeguckt so, also die ersten Jahre nach der Uni, was haben wir Gas gegeben, was waren wir dankbar und haben irgendwie uns da reingehängt und so. Und dann mussten wir selbst so über uns schmunzeln, weil wir gemerkt haben, viele Dinge, die wir anstoßen, kreieren dieselben Reaktionen in anderen Generationen, also mit unserer Weltanschauung oder mit dem, für was wir im Arbeitskontext kämpfen. Und ich glaube, was aber so spannend ist, wir merken, selbst in den unterschiedlichsten Generationen haben wir unterschiedliche Anschauungen. Also ich habe auch wirklich sehr viele junge Leute getroffen, die oft zurück zu Sicherheiten wollen, in Staatsdienste gehen et cetera. Und wir würden es gar nicht mal über einen Kamm scheren im Moment und sagen: Hey! Die Jungen wollen nur noch so oder die anderen so. Ich finde das ja total gesund, die unterschiedlichsten Perspektiven wahrzunehmen, weil keiner hat recht oder unrecht. Und ich finde, man darf auch nicht hingehen als Firma und sagen: Wir machen jetzt alle hier Work-Life-Balance und dann macht jeder nur noch Life, und wer macht dann die Work? Also es muss am Ende immer ein Miteinander sein von, wie können wir auf ein Ziel hinarbeiten, sodass es auch für jeden passt? Weil die Firmen sind viel mehr unter Druck, glaube ich, als sonst eine große Vision und ein Ziel zu haben. Also warum sind wir als Firma da, was tun wir, was kreieren wir in dieser Welt? Und das spricht dann die Menschen auf unterschiedlichen Ebenen an. Weil was wir vorhin beschrieben hatten, unsere ganz ersten Plattformen, diese Jobsharing-Plattform, da dachten alle, da gehen ja nur Mütter drauf, die irgendwie in Teilzeit arbeiten wollen, sonst meldet sich da ja keiner an, oder nur die Jungen. Das hat nicht gestimmt. Wir hatten zwischen 25 und 65 gefühlt aus unterschiedlichsten Generationen und wirklich aus unterschiedlichsten Motiven die Leute inspiriert so zu arbeiten oder wollten so arbeiten. Ich glaube, wichtig ist einfach nur anzuerkennen, dass Menschen in unterschiedlichsten Lebensphasen unterschiedliche Bedürfnisse haben. Und dieses Thema mit, wo wollen wir hin als Gesellschaft und als Firma immer größer wird, und man muss gemeinsam darauf Antworten finden. Und das geht nicht mehr, und das ist eben jetzt wichtig, es geht nicht mehr mit einer One-Fits-All-Lösung, wie es bisher oft gelebt wurde. #00:31:19.9#

 

Stefan Schmugge: Absolut! Stimme ich dir voll zu. Obwohl, ich habe mit Absicht ein bisschen schwarz-weiß gemalt, denn bei uns hier Podcast mit Roland jetzt ist es genauso, ich als Generation X, ich arbeite halte nicht, ich quatsche halt nur ein bisschen und die Arbeit macht dann halt der Roland der Generation-Z-Angehörige. Jetzt bist du dran. #00:31:36.9#

 

Roland Schäffer: Ja, Generation Z. Deswegen habe ich auch so Rückenschmerzen, weil ich hier die ganze Konversation trage. Nein, Spaß! Ich mein, das war vielleicht ein jetzt zu tiefer Schlag. Ich entschuldige mich, Stefan! Meine Frage war tatsächlich: Was ist denn so der Kleister, der alle Generationen und auch intergenerational so zusammenhält? Was sind so die Werte, wo ihr sagt, ihr habt vorhin schon mal angesprochen, kleinster gemeinsamer Nenner, wie schafft ihr es, alle anzusprechen? #00:32:08.2#

 

Jana Tepe: Ich glaube, was Menschen am aller meisten motiviert und berührt, ist eigentlich, wenn sie im Arbeitskontext Wertschätzung erfahren. Wertschätzung im Sinne von: Wow! Hier werde ich gefragt und hier wird mir auch zugehört und hier möchte auch jemand verstehen, was ich kann, welche Bedürfnisse ich habe und was ich euch einbringen kann. Das heißt, das ist tatsächlich auch die Basis von unsere Software, dass wir sagen, wir kreieren einen Raum, in dem Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erst mal gefragt werden: Hey! Was interessiert dich eigentlich? Was möchtest du denn eigentlich machen? Hast du Lust auf ein Projekt? Hast du Lust, einen Kurzeinsatz zu machen in einer anderen Abteilung? Möchtest du etwas Neues lernen? Was kannst du einbringen? Also allein diese Fragen zu stellen, sind Menschen gar nicht mehr gewohnt. Wir haben am Anfang fast verwunderte Reaktionen bekommen, dass Menschen gesagt haben: Wow! Ich bin im Arbeitskontext nicht gewohnt, dass mir solche Fragen gestellt werden und dass ich als Mensch betrachtet werde. Das fand ich richtig schlimm. Aber das zeigt so ein bisschen das Problem und auch die Wichtigkeit, einen Raum zu schaffen, wo du Fragen stellst und dann hinhörst und dann auch Reaktionen daraus ableitest. Ich glaube, Wertschätzung kann jeder gut gebrauchen in jeder Generation, mit jedem Hintergrund. Das ist was, was oft zu kurz kommt tatsächlich in der Arbeitswelt. Womit du Menschen unglaublich motivieren kannst, auch ihr Bestes zu geben, sich einzubringen, zu teilen, was sie denn eigentlich wissen. Weil das ist oft viel mehr als man denkt. #00:33:40.9#

 

Anna Kaiser: Und das haben wir auch erlebt über all die Jahre vom ersten Tag an mit Tandemploy, weil wir sind rausgegangen in die Welt und haben auch nicht gesagt, so, wir haben hier jetzt eine Plattform, oder hey, wir haben jetzt hier eine Software, ihr müsst die alle kaufen, sondern wir haben immer die Fragen gestellt auch so: Was steckt hinter Tandemploy? Also wie wollen Menschen leben und arbeiten? Was treibt uns an? Was wollen wir verändern? Und da haben wir auch immer, das, was Jana gerade beschrieben hat, eigentlich so diesen gemeinsamen Nenner festgestellt, auch dass alle von denen menschlicher, gesünder, glücklicher, produktiver, was auch immer arbeiten möchten. Und die Menschen eigentlich viel motivierter sind, als man das oft denkt. Weil man ja oft auch immer so glaubt, ah nein, die wollen das gar nicht und die wollen 9 to 5 und die wollen sich nicht einbringen. Und ich glaube, auch da ist es wieder so wichtig, dass wir nicht urteilen. Weil es gibt bestimmte Menschen, die wahrscheinlich wirklich sagen, das ist für mich, um meinen Lebensunterhalt zu bestreiten, irgendwie mein Job, und es ist okay, dass ich da irgendwie repetitive Aufgaben habe und immer jeden Tag weiß, was ich zu tun habe. Und dass wir nicht hingehen und sagen, diese Jobs haben jetzt keine Daseinsberechtigung. Ich meine, durch die Digitalisierung bedingt wird sich da eh viel verändern, aber dass man nicht einfach hau-ruck sagt, so, jetzt alles woanders, sondern wirklich das mit den Menschen gemeinsam und diese Fragen beantwortet. Und dann wird das einfach so eine nachhaltigere Geschichte als andersrum. #00:35:09.2#

 

Stefan Schmugge: Absolut! Und das auch über alle Hierarchien in der Arbeitswelt, glaube ich, hinweg. Das stimmt. Ja. Ich ziehe nochmal eine von vielen Untersuchungen aus dem Hut, die besagt, dass die Aufmerksamkeitsspanne eines Menschen im Arbeitsleben nach 25 Stunden pro Woche nachlässt. Also beim Überschlagen sind das ungefähr 6 Stunden pro Tag. Da fallen mir sofort die neuen klassischen und modernen New Work Modelle ein. Wie genau bezieht ihr denn solche Modelle in eure tägliche Arbeit bei Tandemploy mit ein? #00:35:41.8#

 

Anna Kaiser: Ich glaube grundsätzlich, bei uns gilt immer live what you preach. Also bei allen Themen, die wir raus in die Firmen tragen, haben wir natürlich seit Tag 1 innerhalb der eigenen Firma experimentiert. Und bei Tandemploy gibt’s ja zum Beispiel sowieso gar keine Vollzeitstelle oder klassischen Stellen mehr, sondern alle Menschen, die zu uns in die Firma kommen, sagen, wie viel Stunden sie pro Woche arbeiten wollen. Und wir gucken, dass das in das Konstrukt in unserer Organisation passt und dementsprechend dann in Team-Konstellationen, Dreier-Teams, Zweier-Teams, Tandems, wie auch immer, perfekt reinpasst. Weil ich meine, keiner kann behaupten, dass immer eine Stelle perfekt in 40 Stunden passt oder so, oder Aufgabenbereiche. Also die einen passen besser in eine 70-, 80-Stunden-Woche, die anderen in 20 Stunden. Jana und ich sagen auch immer scherzhaft, wenn Leute uns fragen, ob wir weniger arbeiten, sagen wir immer: Wir teilen uns so eine klassische Geschäftsführerinnen-Woche von 80 Stunden. Und jeder arbeitet human. Und ich glaube, was bei diesen ganzen New-Work-Thematiken wichtig ist, dass wir uns in unserem Denken öffnen. Also dass wir nicht davon ausgehen, alles, was seit bisher irgendwie gesetzt oder gelebt wird, unbedingt das Nonplusultra ist, sondern dass wir inzwischen so viel mehr wissen über gute Arbeit, gesunde Arbeit, dass wir das einfach im Alltag auch ausprobieren können. Und auch da wiederum, es gibt keine One-Fits-All-Lösungen. Vollzeit für einen jungen Vater Irgendwie ist vielleicht 20 Stunden und nicht in einer bestimmten Lebensphase dann 40. Ich glaube, das ist total wichtig, und das ist das eben auch, was wir vorleben wollen, aber dann auch wiederum in dem Thema, was wir gerade mit der Software abdecken, dass diese Art und Weise von Kollaboration, Vertrauen, auf Augenhöhe, Menschen befähigen, schnell ihre Sparringspartner zu finden etcetera, spielt ja überall darauf ein, dass man sich an eine neue Kultur gewöhnt von, wir vertrauen unseren Leuten, wir sind zielorientiert, wir wissen, was wir umsetzen müssen, und jeder sucht sich in diesem unglaublichen Möglichkeitsschatz so seinen Weg. Und ich glaube, das spiegelt ganz gut viele New-Work-Bewegungen wider. Am Ende kann man es nie runterbrechen auf eine Geschichte. Aber es ist, glaube ich, wichtig für uns alle, immer wieder zu hinterfragen: Wo sind die größten Hürden, wenn wir es nicht umsetzen? Und da können Jana und ich ganz klar sagen, die sind nur im Kopf. #00:38:11.4#

 

Roland Schäffer: Die sind nur im Kopf. Und wenn ihr sagen würdet, die sind öfter auf welcher Seite, Arbeitgeber oder Arbeitnehmer? #00:38:19.2#

 

Jana Tepe: Wahrscheinlich auf beiden Seiten. Ich glaube, da gibt’s auch überhaupt kein Schwarz und Weiß. Es ist ja ganz lustig, es gibt ja so viele Studien auch zu diesem Thema. Ich habe mal eine Studie gelesen, da ging es darum, wie viele Unternehmen eigentlich über sich denken, dass sie schon Neue Arbeit ermöglichen, und das waren 80 oder 90 %. Und auf der anderen Seite haben sie die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer gefragt, wie ready sie ihr Unternehmen finden, und ich glaube, das war bei 20 oder 30 %. Also die Spanne ging einfach so weit auseinander. Und da sieht man, wie die Wahrnehmung auseinandergeht. Was nicht heißt, dass es nicht auch aber Hürden bei den Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern oder auch bei den Freelancern in den Köpfen gibt, überhaupt nicht. Also auch da merken wir ganz oft, dass Menschen uns sagen: Ja, das geht in anderen Unternehmen, das geht nicht bei uns, das geht nicht für meine Stelle und ich traue mich nicht, das anzusprechen. Und bevor ich das jetzt anspreche, wechsele ich lieber den Job. Das ist natürlich auch schade, weil nur, wenn Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter diese Dinge ansprechen, und zwar immer und immer und immer wieder, dann verstehen auch die Arbeitgeber, dass das Bedürfnis da ist, anders zu arbeiten. Und dann wissen sie auch, sie müssen was verändern. Das heißt, der Einzelne kann ja schon enormen positiven Druck ausüben und sollte das auch machen. Wir haben zum Beispiel letztens noch darüber geredet, Anna, dass jetzt gerade in der Corona-Pandemie Arbeit ja plötzlich überall anders geht. Das ging ja über Nacht, konnten alle ins Homeoffice, man hat gemerkt, wow, die Menschen sind zu Hause motiviert und produktiv, es funktioniert, also der Betrieb läuft weiter. In ganz vielen Unternehmen ging das ja einfach so von jetzt auf gleich. Wir erleben jetzt aber teilweise, nicht bei der Mehrheit, aber bei einem gewissen Prozentsatz der Unternehmen auch die Tendenz, wieder zurückzugehen zu alten Mustern, dass sie jetzt zwischen den beiden Lockdowns schon gesagt haben: Ja. Jetzt gehen wir wieder auf Präsenz, jetzt gehen wir wieder auf 9 to 5. Das hat ja vorher so supergut funktioniert. Und das ist natürlich supergefährlich. Da wünschen wir uns von allen, auch Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern da draußen, dass sie es nicht mit sich machen lassen, dass sie aufstehen und sagen: So nicht! Wir haben gezeigt, dass es funktioniert, und wir akzeptieren nicht, dass ihr zurückrudert. Wir gehen nicht zum Old Normal, sondern wir gehen zum New Normal, und das gestalten wir mit, wie das aussieht. #00:40:36.1#

 

Roland Schäffer: Ja, eine Stimme geben, wie ihr es schon gesagt habt. #00:40:38.6#

 

Anna Kaiser: Absolut! Und ich glaube, und there ist no way back. Und ich glaube, was Jana gerade auch noch mal beschrieben hat, zu Beginn ist so wichtig, weil es ist oft wirklich auf beiden Seiten, Arbeitnehmer und Arbeitgeber, aber ganz oft erleben wir auch, dass von der Führungsriege, von dem Geschäftsführer-Team und so aus, die das pushen wollen, und dann aber auch Angst haben, wie reagiert das mittlere Management oder wie reagieren denn alle anderen? Weil ich will das ja eigentlich, ich will hier meinen Laden verändern, also sei es Vorstand oder inhabergeführter Mittelstand auch ganz oft, und sagt aber, wie reagieren denn meine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die das jetzt seit 30 Jahren hier machen und immer in den Abteilungen irgendwie oder Abteilungsleiter-Positionen waren? Und das Interessante war, was wir auch über die letzten Jahre mit unserer Software beobachtet haben, ist, dass dieser angenehme und nicht Hauruck-Druck von unten, sondern wir öffnen die Themen, und wenn Leute behaupten, es geht nicht in meiner Abteilung oder wir können so oder so nicht arbeiten, aber lassen wir sichtbar, wie es in anderen Abteilungen geht. Weil durch diese Vernetzung auf diesen Tools die Menschen ja auch ins Sprechen kommen oder in Austausch zu unterschiedlichen Themen. Weil wir ganz oft in Firmen es nicht so erleben und auch bei allen Konzernen und auch Unternehmen, die wir jetzt als verstaubt oder verkrustet beschreiben würden, es nicht so ist, dass es oft überall in allen Abteilungen ist, sondern die haben ja oft so Inseln, wo man merkt, die arbeiten da fast so wie Start-up, superflexibel, alles funktioniert, und dann guckt man hinter die Kulissen und man merkt, es hängt ganz viel oft von der Person, die die Abteilung leitet, ab. Und darum ist es, glaube ich, wichtig, dass man den Leuten fair sagt: Hey! Guck mal, wir haben bewiesen, es geht auch in unsere Firma. Also entweder du bist dabei oder nicht. Weil dann ist es nicht so, wir schmeißen jetzt alle einfach raus, die keinen Bock haben, sondern man ist fair und sagt: Hey! Guck mal, wir haben es ausprobiert, und es funktioniert auch in anderen Abteilungen. Und das ist der Weg, den wir gehen wollen. Also gehe ihn doch mit. Und dann ist es eher so, man ist offen und man bricht nichts hau-ruck auf, aber man sagt so: Hey! Sorry! There is no way back. Also komm, gehe doch mit. Und da merken wir schon, dass dann auch für viele Leute selbst auch, die das nicht geglaubt haben, also wir erleben auch nach Corona oder nach diese, oder wir sind mittendrin, aber ihr wisst, was ich meine, nach den ersten jetzt Umstrukturierungen mit Homeoffice und so, dass viele Führungskräfte auch sagen: Wow! Ich hätte es nicht gedacht, ich hätte es mich vorher auch nicht getraut, und es hat auch mir noch mal Augen geöffnet. Weil selbst Jana und ich, wir haben, bevor wir in den ersten Corona Lockdown gegangen sind, immer montags ein Präsenz-Meeting mit allen gehabt. Wir hatten das jetzt all die Monate nicht. Und selbst wir, wo wir so New Work gelebt haben die ganze Zeit, haben auch jetzt noch mal unsere Firma in ein komplett neues Hybrid-Modell umgewandelt. Und ich muss auch ehrlich sagen, Jana und ich hätten uns am Anfang wahrscheinlich nicht getraut, zur selben Zeit vier Wochen oder auch mal sechs Wochen nicht bei Tandemploy zu sein, weil wir haben uns ja immer aufgeteilt, also einer von uns war immer da oder so. Und auch das hat uns noch mal Augen geöffnet, dass andere Modelle immer möglich sind. Und das ist das, wo wir uns alle immer wieder challengen müssen, dass wir nicht denken dürfen, so, wir wissen jetzt genau, wie es geht, und anders kann es nicht sein, sondern sky is the limit. #00:44:01.0#

 

Roland Schäffer: Sky is the limit. Oder wie einer euer Mitarbeiter auf eurer Website als Zitat genutzt hat: A bissel was geht immer. #00:44:09.6#

 

Anna Kaiser: Ja, seht ihr, das sind die Bayern wieder. Die haben es verstanden. #00:44:16.5#

 

Roland Schäffer: Ich muss gestehen, auch an die lieben Zuhörerinnen und Zuhörer, ich habe mit großem Genuss die Zitate der Mitarbeiter von Tandemploy mir in der Mittagspause zu Gemüte geführt. Aber jetzt genug gelacht, ich habe eine sehr kritische Frage, die ein bisschen tiefer bohrt. Und zwar muss ich dafür auch ein bisschen ausholen. Und zwar es ist ein dunkles Zeitalter geschichtlich gesehen, Deutschland, bis zum Zweiten Weltkrieg haben wir 46 Stunden die Woche gearbeitet. Und dann kam das Wirtschaftswunder, und dann haben wir bis zu 49 Stunden im Durchschnitt gearbeitet. Und es gab so den Leitspruch: Der Samstag, der gehört Vati. Und jetzt fordert der Deutsche Gewerkschaftsbund, der DGB, 1956 die 40-Stunden-Woche, und das wird dann auch als Tarif festgesetzt. Das ist so der Status Quo. Und jetzt sagt Steffen Kampeter, der Hauptgeschäftsführer der Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände: „Wir haben einen gravierenden anwachsenden Fachkräftemangel, während Deutschland über staatlich verordnete Arbeitszeitverkürzung diskutiert. Das passt doch nicht zusammen.“ Gebt ihr ihm da recht? Passt das denn nicht zusammen oder ist das nur der nächste logische Schritt? #00:45:24.8#

 

Anna Kaiser: Ich glaube, auch da wieder müssen wir uns kritisch die Frage stellen: Haben wir uns alle Möglichkeiten überhaupt angeguckt? Weil ich kann mich noch erinnern, Jana, vor einigen Jahren, als diese Flexibilisierungsdebatte in der Politik und bei den Gewerkschaften ganz groß war mit dem maximal, weiß ich nicht mehr, wieviel Stunden das war, und dann wieder Ruhezeit und keine Ahnung, und da gab es diese Kämpfe vom Deutschen Gewerkschaftsbund und den Unternehmen zum Thema Jobsharing. Weil wir gesagt haben, Leute, bevor ihr euch die Köpfe einschlägt, denkt doch über Modelle nach, wo wir sagen, es darf nicht zu Lasten Einzelner immer ausgetragen werden. Aber wir verstehen natürlich, wenn Arbeitgeber sagen, ich brauche in Hochphasen vielleicht die Leute mehr als acht Stunden am Tag und dann vielleicht auch mit weniger Ruhephasen, weil wir einfach dann so eine High Season haben. Und lasst uns doch lieber überlegen, wie wir das in Organisationsstrukturen so aufteilen, dass es nicht, wie gesagt, zu Lasten Einzelner am Ende ist, aber die Unternehmen kein Loch irgendwie dadurch haben oder keinen Produktivitätsverlust, aber die Menschen nicht darunter leiden. Und das war total spannend, weil wir halt Fans sind von, was gibt’s denn für konkrete Möglichkeiten, was können wir denn wirklich tun? Das war so bei diesem Flexibilisierungsthema ganz groß. Und auch heute ist es doch so, dass wir uns ja immer wieder, und gerade in solchen Diskussionen, die Frage stellen müssen: Wo bringt uns denn die Digitalisierung hin? Du hast gerade hier vom deutschen Wirtschaftswunder gesprochen, also wir kämpfen ja seit der Industrialisierung für nichts anderes, als dass wir weniger arbeiten müssen, weil uns die Maschinen und die Computer endlich diese Arbeit abnehmen. Und trotzdem finden wir uns alle wieder in 12-Stunden-Tage vor unseren unendlich vielen Digital Devices und Software und Apps und Messengers und man kommt nicht hinterher. Und ich glaube, wichtig ist es immer auf politischer, aber auch gesamtgesellschaftlicher Ebene, und da sehe ich auch die Unternehmen in der Verantwortung, sich die Frage zu stellen: Warum und wozu und wo wollen wir denn hin? Was wollen wir denn erreichen? Wollen wir denn am Ende erreichen, dass wir mit unserem Wirtschaftswachstum, den wir jetzt durch die Digitalisierung schaffen, am Ende den Menschen mehr Zeit schenken, weil es ist immer noch die wichtigste Ressource, die man so im Leben hat, wichtig ist, die Warum- und Wozu-Frage zu beantworten. Ich glaube, auch als Allererstes. Das ist das, was Jana und ich vorhin beschrieben hatten. Und wir hatten neulich ein richtig schönes Feedback, was uns so glücklich gemacht hat von einem Mitarbeiter von uns, der gesagt hat: Bei euch wird wirklich gelebt, sich die Warum-Frage zu stellen. Also wozu tun wir das? Und wenn wir das auf allen Ebenen mehr tun würden, würden wir genau in solchen politischen Diskussionen schneller zu einem Ergebnis kommen, wo wir uns nicht gegenseitig die Köpfe einschlagen und wegen einer Tarifvereinbarung oder einer Stunde mehr oder Ruhephase hier oder da sprechen, sondern am Ende gemeinsam am Tisch sitzen und überlegen: Wie kommen wir denn zu unserem Ziel? Und wie können wir vielleicht die Digitalisierung dafür gewinnbringend nutzen? Jetzt habe ich weit ausgeholt, aber es ist ja auch ein weites Thema. #00:48:25.9#

 

Roland Schäffer: Ist nur fair, ist nur fair. Ich habe mit meiner Frage auch sehr weit ausgeholt. #00:48:29.6#

 

Jana Tepe: Vielleicht noch als kleine Ergänzung. Ich glaube, um überhaupt in der Stimmung zu sein oder die Möglichkeit zu haben, sich diese Warum- und Wozu-Frage zu stellen, braucht man in gewisser Weise auch einen freien Kopf und muss man auch so ein bisschen durchatmen. Wenn man immer im Hamsterrad ist und seine 12 oder vielleicht 16 Stunden am Tag durcharbeitet, dann schläft, dann wieder aufsteht, dann weiterarbeitet, also ich bezweifle, dass Menschen dann wirklich die Muße haben und die Zeit und die Reflexion, sich eine Wozu-Frage zu stellen und sich die auch gut zu beantworten. Also ich glaube, gerade jetzt in so einer herausfordernden Zeit, wie wir sie haben, und inmitten der digitalen Transformation wird es wahrscheinlich vielen Unternehmen guttun, tatsächlich Arbeitszeiten runter zu schrauben, um Platz zu schaffen für die wirklich wichtigen Fragen. #00:49:17.2#

 

Roland Schäffer: Darf ich da ganz kurz einhaken? Das ist eine Frage, die mich brennend interessiert. Und zwar jetzt in der aktuellen Situation, wir sind alle ins Homeoffice gegangen, wir wissen, wie es steht, arbeitet ihr mehr oder arbeitet ihr weniger? #00:49:29.5#

 

Anna Kaiser: Ich würde sagen, anders. Nein, aber ich glaube, was am Anfang, was kein Geheimnis ist und allen so ging, ist, dass die Themen sehr verdichtet waren, weil man hatte keine Reisen mehr dazwischen, man hatte einen Video-Call und Meeting nach dem anderen. Also gerade jetzt in unserem Bereich, wo wir alle ins Digitale, also rein ins Digitale gerückt sind. Und man muss da wirklich aufpassen, weil man durch diese Schnelligkeit mit, ich kann jetzt kurz einen Call mit jemand hier haben und dann da und man telefoniert nicht mehr, oder man macht nicht zwischendrin einen Kaffee-Termin persönlich, was ja vorher Alltag war, man ist mal mit dem Zug gefahren, dann hat man sich da getroffenen, dann hatte man schon zwischendrin auch mal Videokonferenz, aber lang nicht in dieser Dimension. Und ich glaube, und da muss ich auch ganz ehrlich sagen, das war am Anfang für mich wie so ein neuer Muskel, der da trainiert wurde, und man war so müde und fertig. Und das ist ja auch was, wo wir hingucken müssen. Also was ist am Ende gesundes Arbeiten, wo wir dann alle nur noch den ganzen Tag in Video-Calls vorm Rechner sitzen und dann noch auf Küchenstühlen, weil wir noch nicht den Tisch, den Stuhl aus dem Büro geholt haben oder keine Ahnung. Das ist so, also erst mal anders und gefühlt, weil es, glaube ich, so herausfordernd und auf so vielen Ebenen war, gefühlt auch für die Leute verdichtet. Und dann noch in Kombi mit zuhause mit Kindern und Family und generell gesamtgesellschaftliche Herausforderung, würde ich sagen, war es für alle wahrscheinlich nach diesem Jahr anders und mehr. Ich glaube, würde auch keinen überraschen, aber gibt uns vor allem jetzt auch die Chance, im Nachhinein rückblickend zu sagen: Was war gut? Was wollen wir beibehalten? Was wollen wir auf keinen Fall mehr missen? Und bei Jana und mir ist es ganz klar zu sagen, ortsunabhängig von überall und dass wir eine total schöne Balance haben zwischen, man sieht sich mal persönlich oder man macht Dinge virtueller. Aber wir werden sicher nicht mehr für einen Notartermin zum Notar gehen, sondern über DocuSign unterschreiben und abhaken et cetera. Also ganz viele Dinge, wo man früher noch mehr administrative Aufwände hatte, konnte man ja jetzt auch produktiver lösen. #00:51:32.5#

 

Stefan Schmugge: A bissel mehr geht immer. Ich liebe dieses Zitat. Großartig! #00:51:37.2#

 

Roland Schäffer: Das ist der Hammer, gell. #00:51:38.1#

 

Anna Kaiser: Wir werden es unserem Patrick erzählen. #00:51:41.8#

 

Roland Schäffer: Gebt es dem Patrick Stadlmeyer mal weiter. Kleiner Shoutout an der Stelle. #00:51:47.6#

 

Stefan Schmugge: Bester Mann, bester Mann. #00:51:49.2#

 

Jana Tepe: Ich wollte nur noch sagen, dass ich schon das Gefühl habe, auch wenn man mindestens genauso viel gearbeitet hat wie vorher, dass es sich produktiver anfühlt. Oder ich behaupten würde, ich war produktiver, weil ich das sehr genieße, mir den Tag flexibler einzuteilen, als es im Büro möglich ist. Also ich finde, zuhause fällt es wesentlich leichter, zwischendurch mal am Tag eine längere Pause zu nehmen, zum Beispiel joggen zu gehen oder was auch immer zu machen. Am Nachmittag mal zwei, drei Stunden nicht zu arbeiten, sich dann abends wieder hinzusetzen. Diese Flexibilität genieße ich total, die würde im Büro viel schwerer fallen. Und ich glaube, ganz viele Leute haben das schätzen gelernt einfach in den letzten Monaten, weil es schon eine ganz andere Vereinbarkeit von verschiedenen Lebensbereichen sehr erleichtert, finde ich, als wenn man sich immer komplett entscheidet, gehe ich ins Büro, bleibe ich im Homeoffice. Und immer diese fixe Arbeitszeit hat. Also auch, wenn man Gleitzeit hat, ist es ja dann irgendwie doch so, man arbeitet dann vielleicht doch von, ich weiß nicht, von 9 bis halb 6 und ist dann zu der Zeit physisch irgendwo gewesen. Dadurch, dass sich das aufgelöst hat, finde ich, ist viel mehr Flexibilität in den Arbeitstag gekommen. Und das hilft zumindest meiner Produktivität. Ich weiß nicht, wie ihr das seht. #00:53:03.5#

 

Stefan Schmugge: Unbedingt! Ich komme noch mal zurück auf diesen Muskel, den Anna angesprochen hat. Bei einigen ist es, glaube ich, so, dass sie Muskeln mittlerweile spüren, die sie vorher noch nie gespürt haben, ganz einfach, weil sie zwischendrin einfach mal einen Workout machen und sagen, Mensch, eine ganz andere Perspektive sehen, ich habe noch nie mittags Sport gemacht oder nachmittags Sport gemacht, hat ja auch einen Einfluss sowohl auf die Psyche als auch auf die Gesundheit. Von daher stimme ich dir auf jeden Fall zu. Auf der einen Seite sagen ja viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, everybody wants change but nobody wants to change. Wenn ich also jetzt in so einem klassischen, eher größeren Unternehmen bin und noch nie gelernt habe, wie ich Arbeit aufteile, was würdet ihr solchen Leuten an die Hand geben zum Thema Ausbildung, Weiterbildung, Training, vielleicht sogar in Bezug auf Softskills, damit sie hinterher wirklich in die Lage versetzt werden, Arbeit aufzuteilen? #00:53:55.5#

 

Anna Kaiser: Eigentlich muss man gar nicht so viel können. Wir haben eine natürliche Selektion erlebt am Anfang, Jana, bei den Leuten, die sich für Jobsharing interessieren und die nicht. Und das konnte man ganz klar beziffern eigentlich, dass alle Teamplayer, also alle, die Lust hatten, in Teams zu arbeiten, sich auch vorstellen konnten, Bereiche aufzuteilen. Das ist total spannend. Und darum haben wir uns ja auch immer dafür eingesetzt zu sagen: Bitte, bitte teilt auch endlich die Führungspositionen. Weil eine Grundvoraussetzung für eine gute Führungskraft ist, Teamplayer zu sein und nicht einsamer Held an der Spitze. Und man hat ja oft dieses Phänomen in Unternehmen, dass die, die Ellbogen rausfahren und dann sich einsam nach oben kämpfen und keine Rücksicht auf Verluste, dann in bestimmten Positionen landen. Und das ist ja für eine, sage ich mal, eine Transformation im Unternehmen nicht immer von Vorteil. Und darum haben wir schon einen großen Hebel auch darin gesehen zu sagen: Menschen müssen in unterschiedlichsten Phasen eigentlich Teamplayer sein, und vor allem jetzt, wo sich am Arbeitsmarkt viel verändert. Also wo Produktion et cetera mehr maschinell oder digital von statten geht und der Mensch sich mehr zurück auf die Mensch-zu-Mensch-Arbeit irgendwie nicht besinnt, aber ihr wisst eigentlich, was ich sagen will, aber es war zu confused. #00:55:24.2#

 

Jana Tepe: Ich glaube, unser allerwichtigstes Learning war tatsächlich, dass man niemanden da reinzwingen sollte. Also niemals sollte man jemand in ein Jobsharing-Modell zwingen. Das haben Kunden von uns am Anfang versucht, weil sie so ambitioniert waren und das Modell so toll fanden, dass sie unbedingt wollten, dass die ersten Jobsharing-Paare kommen. Und haben dann tatsächlich Leute quasi wirklich da reingepresst, die das gar nicht wollten. Es waren keine Teamplayer, die hatten da keine Lust drauf. Und das war eine extrem schlechte Idee. Das heißt, eigentlich ist das Wichtigste, dass die Menschen Lust haben, in einem engen Team zusammenzuarbeiten und auch entsprechend Lust haben, so eng zu kommunizieren und sich auch eng Feedback zu geben et cetera. Das ist vielleicht ein bestimmter Typ von Mensch, der das auch mehr mag als andere, die einfach sagen, ich will hier vor mich hin wurschteln, ich will mit niemandem meine Meilensteine besprechen, da habe ich überhaupt keine Lust zu. Sondern es müssen Leute sein, die sagen: Hey! In so einem Team zu arbeiten mit einem Sparringspartner, das finde ich toll, habe ich mehr Spaß bei der Arbeit, das finde ich klasse. Und dann, ganz ehrlich, also dann passen die Handreichungen, die man vielleicht braucht, oder so ein Leitfaden passt auf eine DIN-A-Seite. Das ist das, was wir Kunden dann oft an die Hand geben, bestimmte Fragen, die die Tandems miteinander besprechen sollten, ganz paar Dinge, die HR beachten sollte, aber das war es dann auch schon. Also das Wichtigste ist, dass man da Bock drauf hat, weil dann ist es so sehr im Eigeninteresse auch der Menschen, dass das funktioniert, dass die also überproportional Gas geben werden, um das auch zu demonstrieren, wie das aufgeht dieses Modell und wie produktiv man da auch zusammenarbeiten kann. #00:56:55.3#

 

Roland Schäffer: Anna, ist das auch bei Führungskräften der Fall? #00:56:57.9#

 

Anna Kaiser: Für uns war das natürlich total wichtig, den Firmen zu sagen, probiert es doch auch auf diesen Ebenen aus. Weil es wäre ja wunderbar, wenn wir in Führungspositionen nur noch Teamplayer haben und nicht die einsamen Helden. Weil in der Vergangenheit, wenn man die bestimmten Karrierepfade anguckt, es ja doch oft so war mit Ellbogen ausfahren und dann nach oben boxen und keine Rücksicht auf Verluste et cetera. Und ich glaube, in der Zukunft wird es immer wichtiger, dass wir auch in Führungsetagen Teamplayer sitzen haben, weil am Ende geht’s um Kollaboration auf allen Ebenen und viel um auch auf Augenhöhe und weniger klassische hierarchische Strukturen. Da kann aber sowas, das ist ganz interessant, auch eine einfache natürliche Selektion sein. Weil dann weiß man gleich, wenn Führungskräfte das nicht wollten oder sich das nicht vorstellen können oder nicht gut im Team zusammenarbeiten, dann vielleicht aber auch gar nicht dafür infrage kommen. #00:57:56.6#

 

Stefan Schmugge: Jetzt heißt ja unser Podcast nicht ohne Grund Road to 2030. Von daher möchten wir gerne noch mal einen Ausblick in das Arbeiten von 2030 machen. Und da haben wir natürlich mit euch hier zwei perfekte, frischgebackene Profis an Bord des Podcasto-Mobils. Was glaubt ihr denn, wie werden wir in 2030 arbeiten, in was für Arbeitsformen, in was für Arbeitsmodellen und vielleicht auch, was ist für die Zuhörerinnen und Zuhörer für diese Art von Arbeiten wichtig? #00:58:31.2#

 

Jana Tepe: Die Frage bekommen wir so oft gestellt und ich finde die immer schwer zu beantworten, weil ich glaube, auch wenn wir als Expertinnen gesehen werden für das Thema New Work, wissen wir auch nicht, wie die Arbeitswelt 2030 aussehen wird. Ich würde behaupten, dass das niemand weiß. Wir können natürlich bestimmte Annahmen treffen, dass sie wesentlich flexibler sein wird, dass Menschen viel mehr ihre Kreativität nutzen werden, dass uns bestimmte Arbeiten von Maschinen abgenommen werden und so weiter. Aber wie sie genau aussehen wird, keine Ahnung. Ich bin mir nur sicher, dass die Firmen, die sich jetzt schon dafür wappnen und die ihre Strukturen entsprechend flexibilisieren, dass die besser vorbereitet sind. Also wer heute anfängt, Strukturen zu öffnen, Silos zu öffnen, die Mitarbeiter besser zu vernetzen, dass man nicht mehr ein starres Konstrukt ist, sondern ein Netzwerk, was beweglich ist, dann wird dieses bewegliche Netzwerk schneller reagieren können auf egal, was kommt. Wir haben das jetzt mit Corona gesehen, die Pandemie hat keiner erwartet. Wer weiß, was in den nächsten Jahren noch für wahnsinnige Herausforderungen, vielleicht Katastrophen auf uns zukommen, das kann niemand absehen. Und ich glaube einfach, bewegliche Organismen, also wenn man eine Firma oder eine Organisation so betrachtet, die sind einfach besser gewappnet für das, was auch immer da auf uns zukommt. #00:59:47.5#

 

Anna Kaiser: Ich glaube sogar, dass wir sagen können, wir werden so arbeiten, wie wir es heute vorbereiten. Wenn Jana und ich gefragt werden, ob wir über die Zukunft der Arbeit sprechen, sagen wir immer Nein. Weil da nehmen wir uns aus der Verantwortung, wir sagen so, ja, was kommt irgendwann? Also was kommt in zehn Jahren, aber nicht heute? Und wir müssen uns einfach im Klaren sein, dass die Arbeitswelt in zehn Jahren maßgeblich so aussehen wird, wie wir sie heute vorbereiten und heute schon gestalten. Und hätten wir vor zehn Jahren gewusst, wie die Arbeitswelt heute aussieht, würden wir heute nicht vor so vielen Herausforderungen stehen. Also ich glaube, wichtig ist, genau das, was Jana gerade beschrieben hat, dass wir uns innerhalb der Firmen einfach vorbereiten, ein Immunsystem haben, wenn man so will, dass wir einfach auf die multidimensionalen und parallellaufenden Herausforderungen, die wir ganz sicher erleben werden, so reagieren können, dass am Ende es nicht die Menschen einbüßen müssen oder die Menschen irgendwie da negativen Impact von haben. Aber wir können sie heute auf jeden Fall maßgeblich schon gestalten. #01:00:55.8#

 

Roland Schäffer: Der Satz quasi, man legt den Grundstein, in dem man 2030 arbeitet, das könnt ihr mir gleich noch als Merge mitschicken. #01:01:03.5#

 

Anna Kaiser: Aber da habe ich dir schon erzählt, das ist wie Pippi Langstrumpf, wir machen uns die Welt so wie sie uns gefällt. #01:01:12.2#

 

Roland Schäffer: Ja, kunterbunt, da kommen wir schon, da schließt sich der ganze Kreis. Ich muss ehrlich gesagt gestehen, ich habe meine Pflicht als Snack-Beauftragter echt sträflich vernachlässigt. Wahrscheinlich seid ihr schon halb verhungert. Deswegen so kurz vor Ende unserer Reise könnt ihr mir noch mal eure Pfötchen nach hinten auf die Rückbank strecken und ich gebe euch noch ein, zwei Wissens-Snacks, und zwar noch einen von Albert Einstein. Und der hat gesagt: „Mehr als in die Vergangenheit zu schauen, interessiert mich die Zukunft, denn in ihr gedenke ich zu leben.“ Und das würde ich gerne mit einer kleinen Frage verknüpfen. Und zwar, wir hatten schon sehr viele spannende Gründerinnen vor allem in unserem Podcast auch, was mich sehr glücklich macht, und ihr seid ja auch Gründerinnen. Und wie hat sich denn eure Vision seit der Gründung 2013 bis jetzt verändert? Und was glaubt ihr, was ist die Vision bis 2030? #01:02:04.1#

 

Jana Tepe: Das ist eine spannende Frage, denn tatsächlich hat sich die Vision in den letzten sieben Jahren überhaupt gar nicht geändert. Also die hängt noch genauso an unserer Wand, wie wir sie da aufgehängt haben. Anna hat ja vorhin schon so ein bisschen erzählt. Ich glaube, du kannst es übergeordnet eigentlich mit unserem Company Slogan zusammenfassen, der heißt: Work different. Arbeite anders. Und das ist das, was wir erreichen wollen. Wir wollen andere Arbeit ermöglichen und andere Arbeit, darunter verstehen wir natürlich bessere Arbeit, also produktiver, kollaborativer. Und was es aber dafür braucht, das verändert sich über die Zeit. Und da wollen wir auch gar nicht so starr daran festhalten. Vor sieben Jahren war unser Ansatz die Jobsharing-Plattform, das Tinder für Jobsharing. Seit vier Jahren ist es unsere Software, unser interner Talent-Marktplatz. Wer weiß, was es in zehn Jahren braucht, um die Arbeitswelt zu verbessern und da unseren Beitrag zu leisten. Da müssen wir, glaube ich, flexibel sein. Und von, ich würde sagen, Jahr zu Jahr immer wieder uns neu ausrichten und reflektieren, was es eigentlich gerade braucht und wo wir unseren Beitrag leisten können. #01:03:07.1#

 

Roland Schäffer: Wenn sich die Vision nicht ändert, dann ist es wahrscheinlich eine gute. #01:03:10.2#

 

Anna Kaiser: Mit Sicherheit. #01:03:14.6#

 

Stefan Schmugge: Das war, wie ich fand, ein wunderbares emotionales Schlusswort. Ein großes Dankeschön geht raus an Anna und Jana von Tandemploy. Ich muss euch jetzt an der nächsten Ecke mal kurz rauslassen und sage schon jetzt mal Dankeschön für die gemeinsame Fahrt. Wenn es euch genauso gefallen hat wie mir, dann haben wir alles richtig gemacht. #01:03:38.7#

 

Anna Kaiser: Danke dir, Stefan! #01:03:41.8#

 

Jana Tepe: Vielen Dank, Roland und Stefan! #01:03:44.3#

 

Roland Schäffer: Vielen Dank, dass ihr da wart. Supercool! #01:03:47.3#

 

Jana Tepe: Danke Roland! #01:03:48.4#

 

Stefan Schmugge: Auch ein großes Dankeschön an meinen Beifahrer und Snack-Beauftragten Roland, das erste Mal in der Premiere. Ich danke dir, war großartig. #01:03:57.9#

 

Roland Schäffer: Vielen Dank! Das kann ich nur zurückgeben. #01:03:59.8#

 

Stefan Schmugge: Du bleibst im Auto, würde ich mal sagen. #01:04:01.1#

 

Roland Schäffer: Ich bleibe im Auto. #01:04:02.2#

 

Stefan Schmugge: Tschüss, ihr beiden! #01:04:03.5#

 

Roland Schäffer: Ciao! #01:04:04.0#

 

Anna Kaiser: Tschüss! #01:04:04.7#

 

Jana Tepe: Ciao! #01:04:06.3#

 

Sie haben Ihr Ziel erreicht.

 

Stefan Schmugge: Oh mein Gott! Meine Damen und Herren, was für eine lustige Folge. Wir haben sehr viel gelacht, aber wir haben auch wieder sehr viel gelernt heute auf unserer Road to 2030. Wir hatten Anna und Jana zu Gast, die CEOs und Gründerinnen von dem Start-up Tandemploy. Wir haben begonnen, darüber zu sprechen, was ihr Unternehmen genau tut in Bezug auf Jobsharing, Bereitstellen von Software für verschiedenste Arten von Aufteilen von Arbeiten, Mentoring und ähnlichem. Danach sind wir abgebogen in Richtung, was ist eigentlich genau dieses neue New Work, über das gerade jeder spricht? Ist das etwas, was nur den Start-ups vorbehalten ist, oder hat es vielleicht schon Einzug in große Konzerne erhalten? Dann haben wir ein paar Studien ausgepackt, wo wir festgestellt haben, dass die Aufmerksamkeitsspanne eines Mitarbeiters mittlerweile bei 25 Stunden in der Woche liegt. Und dass man vielleicht seinen Fokus etwas fokussieren sollte auf bestimmte Dinge und die Arbeit vielleicht auch aufteilen kann. Genau diesem Thema widmet sich unter anderem Tandemploy als Start-up-Idee. Kurz vor Schluss sind wir noch mal abgebogen in die Richtung und Rolle der Technologie. Was genau für eine Rolle spielt eigentlich Technologie in Bezug auf Jobsharing und ähnlichem? Zum Schluss sind wir noch mal abgebogen in Richtung Ausblick und Vision für das junge Unternehmen Tandemploy. Also ein Rundum-Sorglospaket zum Thema Jobsharing, Mentoring und ähnlichem als Software as a Service. Wir sagen wieder vielen Dank fürs Zuhören! Wenn Sie Lust auf mehr haben, dann schalten Sie auch in zwei Wochen wieder ein, wenn es heißt: Die Route ist berechnet. Ziel 2030. Bis bald! Tschüss! #01:05:51.5#

 

Roland Schäffer: Liebe Zuhörer und Zuhörerinnen, damit sind wir für heute leider schon wieder am Ende unseres Technologie-Dialogs. Vielen Dank an die heutigen Mitfahrerinnen Jana und Anna für das spannende Gespräch. Und wenn euch da draußen die Folge gefallen hat, dann würden wir uns sehr, sehr freuen, wenn ihr unseren Podcast abonniert. Und das könnt ihr machen unter Spotify, Deezer, Apple, Amazon und SoundCloud, sowie der Dell Technologies Mediathek. Ich hoffe, ihr seid safe da draußen. Bleibt immer schon angeschnallt! Bis dann! Ich freue mich. #01:06:23.0#